希望華恒遠全體員(yuan)工認真一(yi)讀，深入思考，細(xi)細(xi)品味。
我(wo)們正在經歷什么？應該(gai)如(ru)何(he)面(mian)對自(zi)己？應該(gai)如(ru)何(he)面(mian)對未來？
這些問(wen)題(ti)將(jiang)決定你一輩子的前(qian)途和命運！
大(da)道理(li)
2023年11月26日11:28:07
新(xin)興市(shi)場經濟(ji)騰飛、人(ren)口(kou)老(lao)齡化以(yi)及顛覆性(xing)技術，這(zhe)幾股力量(liang)正在改寫長期(qi)以(yi)來形成的(de)戰略制定、決策和管理(li)等方面的(de)經典思維。
未來幾(ji)年，科技的(de)范圍(wei)、規模和經濟影響的(de)加速發展將(jiang)引領人(ren)工(gong)智(zhi)能、消費性科技產品、即時(shi)(shi)通訊(xun)和無邊(bian)界(jie)信息進入(ru)新的(de)時(shi)(shi)代，同(tong)時(shi)(shi)也會以超乎想象的(de)方式重構商業生態。
經(jing)濟(ji)活動和活力(li)正向新興市場(chang)的(de)各大城(cheng)市遷(qian)移，將催(cui)生出新的(de)全球競爭(zheng)對手。
伴(ban)隨著新興(xing)市場經(jing)濟的騰飛，全球人口迅速老齡化(hua)（首先出現(xian)在西方國(guo)家，然后蔓延至新興(xing)國(guo)家），繼而對經(jing)濟增長形成巨大壓力。
上述任何(he)一個發生(sheng)變數(shu)都足以構成(cheng)全球經濟前所未有的最大推(tui)動力(li)。
而如今合力的(de)碰撞必將(jiang)引發更大變革，絕大多數(shu)以往(wang)曾幫助企業取(qu)得成功的(de)管理思維在這種變革面(mian)前將(jiang)失效，因為如今很(hen)多高(gao)管的(de)經(jing)驗都來自大變革之前。
本文綜合了和麥肯錫戰略咨詢業務多年來的研究成果，力圖勾勒一幅未來發展路線圖，分析其與以往的發展路線有何不同之處，以及這些差異對于全球(qiu)領袖在(zai)制(zhi)定未來藍圖時(shi)意味(wei)著什么。
1
對幾(ji)種力量(liang)的初(chu)步研究
由于篇幅(fu)有限，我(wo)們僅對最(zui)重要的(de)幾種力量進行初步研究。但即便簡單審(shen)視其中的(de)一種（包括新興市場騰飛、顛覆性(xing)技術及(ji)人(ren)口老(lao)齡(ling)化），也(ye)有助(zhu)于我(wo)們了解正在(zai)發生的(de)變革的(de)規模有多大。
新興市場顯活力
新興國家正在同時經歷英國在18世紀和當代發達國家在19世紀所經歷過的工業和城市化革命。2009年，新興市場對全球經濟增長的貢獻在過去200多年來第一次超過了發達市場。2025年，在新興市場成為世界主要增長引擎15年之際，中國將超越(yue)美國或者歐洲，成為(wei)更(geng)多(duo)大(da)公司的(de)根(gen)據(ju)地，屆時財(cai)富世(shi)界500強企(qi)業(ye)中將有超過45%的(de)大(da)型國際(ji)性企(qi)業(ye)來自新興市場——而2000年才不到5%。
新(xin)一輪新(xin)興(xing)市(shi)場企業席(xi)卷全(quan)球經濟并非史(shi)上(shang)首次。20世紀(ji)70和(he)(he)80年代，日本企業的(de)快速崛起讓很多美國和(he)(he)歐洲老(lao)牌公司措手不及，日企的(de)生(sheng)產力和(he)(he)創新(xin)的(de)新(xin)標準令他(ta)們(men)望(wang)塵(chen)莫及。這些市(shi)場的(de)經濟活(huo)動(dong)軌(gui)跡也在發生(sheng)改變，特(te)別是中國。
全球(qiu)城(cheng)市(shi)(shi)人口每(mei)年新(xin)增6500萬，而且2010年至2025年間近一(yi)半的全球(qiu)GDP增長(chang)將來(lai)自新(xin)興市(shi)(shi)場的440座城(cheng)市(shi)(shi)。在這(zhe)些城(cheng)市(shi)(shi)中(zhong)，95%是很多高(gao)管從(cong)未聽(ting)過或者(zhe)在地圖上無法找到的中(zhong)小城(cheng)市(shi)(shi)：當(dang)然并非孟買、迪拜或者(zhe)上海等這(zhe)類大都市(shi)(shi)，而是天(tian)津（中(zhong)國）、阿雷格里港（巴西(xi)）、庫馬西(xi)（加納）以及其他沒(mei)有名(ming)氣的城(cheng)市(shi)(shi)。在中(zhong)國，位(wei)于(yu)臺灣北部的新(xin)竹已經是大中(zhong)華區(qu)第四(si)大先進電子和(he)高(gao)科技樞紐。
科技(ji)與互聯網(wang)
從工業革(ge)命的(de)機械化到如今正經歷的(de)計(ji)算(suan)機革(ge)命，技術(shu)創新始(shi)終支撐(cheng)著經濟變革(ge)，顛(dian)覆(fu)人類的(de)工作和(he)生活(huo)方式。但這(zhe)一(yi)次情況絕對不同(tong)于(yu)(yu)以往(wang)——因(yin)為“整盤(pan)棋已(yi)經下了半盤(pan)”。這(zhe)句話援引自未(wei)來學(xue)家(jia)、谷歌工程總監RayNKurzweil所講述(shu)的(de)關于(yu)(yu)象棋發明者與國王的(de)故事。發明者要求國王用谷粒做獎賞：第一(yi)個格放一(yi)粒，第二格放兩粒，第三格放四粒，以此(ci)類推。
在前半盤，發明者得到的谷粒以(yi)湯匙、碗計，然后是(shi)以(yi)桶(tong)計。自此之后，情況大(da)逆轉。有一個(ge)(ge)版本(ben)的故事說，后半盤棋(qi)會(hui)讓國王破產，因為(wei)持續(xu)翻(fan)(fan)番的話最(zui)后需要(yao)1800多萬兆粒米（2的64次方），足夠把整個(ge)(ge)地球表面(mian)包裹兩層(ceng)。同樣，摩(mo)爾定(ding)(ding)律(lv)意味著(zhu)從(cong)晶體管誕生(sheng)至今，運算能力(li)和(he)速度每隔大(da)約18個(ge)(ge)月時(shi)間翻(fan)(fan)一番。象棋(qi)盤也(ye)會(hui)再次出現。我們對(dui)于摩(mo)爾定(ding)(ding)律(lv)的對(dui)數化(hua)已經習(xi)以(yi)為(wei)常，所以(yi)翻(fan)(fan)倍后的結果看起來會(hui)比較平緩。但是(shi)我們不會(hui)對(dui)數化(hua)地去購買(mai)計算機。
隨著運(yun)算能力(li)增強、售價下降、設(she)備增殖和IT滲透率提(ti)高，聚集計(ji)算能力(li)將以驚(jing)人速度飆升：我們估算2008年(nian)全球新增約500萬兆次運(yun)算能力(li)（成本約為8000億(yi)(yi)美(mei)元），2012年(nian)超過2000萬兆次（成本僅不到1萬億(yi)(yi)美(mei)元），而(er)2014年(nian)正邁(mai)向4000萬兆次大(da)關。
這些容量、功率和(he)速(su)(su)(su)度的(de)非凡進(jin)步正加(jia)速(su)(su)(su)人工智能(neng)的(de)崛起，重塑全球(qiu)制造業，加(jia)速(su)(su)(su)推動(dong)互(hu)聯網的(de)進(jin)步。全球(qiu)數據、金融、人才和(he)貿易的(de)流動(dong)注定會于(yu)未(wei)來十年增(zeng)加(jia)兩倍，而即(ji)便當(dang)前水平(ping)也代表著大規模的(de)飛躍性進(jin)步。比如(ru)，20年前，全球(qiu)只有(you)不(bu)到3%的(de)人有(you)手機、不(bu)到1%的(de)人上(shang)網。如(ru)今，全球(qiu)2/3的(de)人有(you)手機，1/3的(de)人上(shang)網。
隨著信息流繼續發展和新(xin)(xin)(xin)一波(bo)顛覆性技術出現，技術主要(yao)是削減成(cheng)本和推動生產(chan)力增長的(de)(de)(de)(de)工具這種(zhong)陳舊(jiu)思維最(zui)終將被淘汰。新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)直覺(jue)告訴我們：企業(ye)可以憑借小額資本初創(chuang)并以驚人速度規模(mo)化，價(jia)值在不同(tong)行(xing)業(ye)之間流轉，創(chuang)業(ye)家和初創(chuang)企業(ye)通常比大型的(de)(de)(de)(de)老牌公司(si)更具新(xin)(xin)(xin)優勢，公司(si)的(de)(de)(de)(de)生命周(zhou)期在縮短，領導(dao)人必須以最(zui)快的(de)(de)(de)(de)速度做出決策(ce)。
人(ren)口老齡化
生育率在下降，全球人(ren)(ren)(ren)口(kou)(kou)(kou)快速進入遲暮之年(nian)。老齡(ling)化在發達國(guo)家不是新(xin)問題，日本(ben)的(de)人(ren)(ren)(ren)口(kou)(kou)(kou)在不斷減(jian)少。人(ren)(ren)(ren)口(kou)(kou)(kou)赤(chi)字目前正蔓延至中國(guo)，之后將(jiang)席卷拉(la)丁(ding)美(mei)洲。人(ren)(ren)(ren)類(lei)歷史上第(di)一次世(shi)界大(da)部分地區人(ren)(ren)(ren)口(kou)(kou)(kou)增長進入平(ping)臺期(qi)，而且韓國(guo)、意(yi)大(da)利、德(de)國(guo)和俄羅斯(si)等國(guo)家的(de)人(ren)(ren)(ren)也都在不斷減(jian)少。
30年(nian)前(qian)，只(zhi)有幾個(ge)國家的(de)(de)生(sheng)育率顯著(zhu)低(di)于取代上一代人所(suo)需(xu)達到(dao)的(de)(de)生(sheng)育水平（大(da)約(yue)每位婦女生(sheng)育2.1個(ge)子女），而(er)這些國家的(de)(de)人口只(zhi)占全球總(zong)人口的(de)(de)一小(xiao)部分(fen)。但是到(dao)了2013年(nian)，全球已約(yue)有60%的(de)(de)人居住在這類國家。這可謂(wei)是翻(fan)天覆地的(de)(de)變化(hua)。德(de)國聯(lian)邦統計辦公室預計，截(jie)至2060年(nian)，德(de)國國內人口將(jiang)減少(shao)1/5，勞動人口數量將(jiang)縮減為(wei)3600萬(wan)(wan)（2009年(nian)大(da)約(yue)為(wei)5000萬(wan)(wan)）。
由于嚴格執行計劃(hua)生(sheng)(sheng)育政策，中國核心勞(lao)動年(nian)(nian)齡(ling)人口的(de)(de)數量在(zai)2012年(nian)(nian)達到高峰(feng)，之后(hou)逐年(nian)(nian)減少(shao)。這些趨勢已經產生(sheng)(sheng)了(le)深遠的(de)(de)影響。如(ru)果(guo)不提(ti)升生(sheng)(sheng)產率的(de)(de)話(hua)，勞(lao)動人口的(de)(de)減少(shao)將意味著(zhu)消費(fei)的(de)(de)下降，從而(er)限制(zhi)經濟增長(chang)速度。
宣(xuan)稱出現(xian)轉折點是(shi)一(yi)(yi)項重大主張，特別(bie)是(shi)在起(qi)作用(yong)的根本影響力已經(jing)運(yun)轉一(yi)(yi)段時間之時。我們認為，能夠證明轉折點真正(zheng)出現(xian)的不僅僅是(shi)這些推動力不斷提升的速度和規模，還有它們結合在一(yi)(yi)起(qi)如何改變(bian)全(quan)球經(jing)濟需求和供給(gei)兩(liang)個方面(mian)已經(jing)習以為常(chang)的動態。
在(zai)需求方面，自(zi)20世紀90年代起，我們一直經歷著出口推(tui)動新興市場經濟(ji)增長(chang)的良性循環，出口為這些市場創造了(le)(le)就業機(ji)會、提高了(le)(le)收入(ru)并創造了(le)(le)巨大的發展機(ji)會，同時也(ye)降(jiang)(jiang)低了(le)(le)發達國家的商品價(jia)格(ge)(ge)并推(tui)動西方國家消費(fei)的快速增長(chang)。比如，在(zai)美(mei)國，從20世紀90年代初至今，非石油類(lei)進口商品的實際價(jia)格(ge)(ge)下降(jiang)(jiang)幅度(du)已經超(chao)過(guo)了(le)(le)30%。
隨著(zhu)新(xin)興(xing)市(shi)場日漸富裕，很難再進(jin)行(xing)低成本勞動力套利(li)，這就使(shi)本土消費者(zhe)作為(wei)增長驅(qu)動因素取代(dai)向發達市(shi)場增加(jia)出口成為(wei)關鍵(jian)。西(xi)方消費者(zhe)也很難再繼續享受因為(wei)不斷下降的進(jin)口價格帶來的實質性(xing)好處。隨著(zhu)這些情況(kuang)的出現，目前已經在提(ti)升的新(xin)興(xing)市(shi)場間貿易的重要(yao)性(xing)將會(hui)繼續增加(jia)。
在(zai)供應方面，多年來(lai)我們一(yi)直(zhi)在(zai)運行雙(shuang)軌制生產(chan)率(lv)模式(shi)，發達市場不斷向前推進，新興市場總是在(zai)后趕超(chao)。新興市場的生產(chan)率(lv)仍然整體低于(yu)發達市場，踐行資本(ben)密集型趕超(chao)模式(shi)者將發現這種模式(shi)難以(yi)為繼，因(yin)為本(ben)國(guo)經濟越來(lai)越以(yi)消費者和服務為導向。
在高樓(lou)大廈鱗次櫛(zhi)比的中國(guo)(guo)邊境城市里，成排(pai)的嶄新的高樓(lou)空無(wu)一人，這(zhe)說明(ming)從投資(zi)驅(qu)動型增(zeng)長向(xiang)消費驅(qu)動型增(zeng)長的轉型過(guo)渡不可能一路(lu)順暢，甚至對于(yu)中國(guo)(guo)這(zhe)樣(yang)明(ming)確致力于(yu)以(yi)消費和(he)服務驅(qu)動經濟增(zeng)長的國(guo)(guo)家也是如(ru)此。另(ling)一方面，數(shu)字化和(he)移(yi)動技術應當為產品和(he)服務創新提(ti)供平(ping)臺，這(zhe)方面的杰(jie)出(chu)代(dai)表(biao)包括非洲(zhou)和(he)中國(guo)(guo)：非洲(zhou)有15%的交易通過(guo)手(shou)機銀行完成（發(fa)達(da)市場(chang)僅有5%），而阿里巴(ba)巴(ba)在中國(guo)(guo)的成功已經證實了在線消費市場(chang)可以(yi)達(da)到空前的范圍和(he)規模。
如(ru)何充(chong)分(fen)利用(yong)供需間(jian)的(de)(de)相互依(yi)存關(guan)系目前(qian)尚不清晰。我們對(dui)(dui)從現(xian)在開始到未來十(shi)年樂觀(guan)和悲觀(guan)的(de)(de)全球(qiu)GDP增長情景進行了建(jian)模(mo)。這兩種情景之間(jian)的(de)(de)差異達到17萬億美(mei)元7，幾(ji)乎接近于美(mei)國(guo)(guo)當前(qian)的(de)(de)GDP規模(mo)。起作(zuo)用(yong)的(de)(de)變量包括對(dui)(dui)全球(qiu)關(guan)鍵增長引擎——新(xin)興市場消費者行為變化的(de)(de)速度(du)和程度(du)，發(fa)達市場如(ru)何做出調整(zheng)以(yi)適應一個無法再從新(xin)興市場推動的(de)(de)低成本(ben)進口(kou)和低成本(ben)資本(ben)中獲取綜合效益的(de)(de)世界(jie)，以(yi)及隨著(zhu)發(fa)達和新(xin)興市場為應對(dui)(dui)本(ben)國(guo)(guo)的(de)(de)人(ren)口(kou)和其他增長挑戰(zhan)嘗試推進前(qian)沿(yan)技(ji)術而催生的(de)(de)新(xin)生產率解決方案(an)。
不同(tong)(tong)地(di)區、國(guo)家(jia)，甚至是個人(ren)都可(ke)能因(yin)為(wei)國(guo)家(jia)綜合實力(li)以及(ji)制度和政(zheng)策的(de)靈活性而出現不同(tong)(tong)的(de)命運。誠然，部分仍然深(shen)陷衰(shuai)退和債務泥沼中的(de)南歐和東歐國(guo)家(jia)已經(jing)見證了這一(yi)(yi)點，而美(mei)國(guo)也面(mian)臨這種(zhong)困境，一(yi)(yi)些地(di)方政(zheng)府因(yin)為(wei)經(jing)濟基礎(chu)無法始(shi)終滿足老齡化(hua)人(ren)口的(de)需求而接近“崩(beng)盤”。
同樣(yang)(yang)，隨著人口日益老齡化，很多新興(xing)市場(chang)(chang)重視尋求生產率(lv)驅(qu)動(dong)型(xing)增(zeng)長(chang)模式，這(zhe)樣(yang)(yang)一來發展和(he)進步或將更不(bu)均(jun)衡，因為多數生產率(lv)解(jie)決方案依賴的是有效的監(jian)管體制和(he)市場(chang)(chang)機制，而新興(xing)市場(chang)(chang)在(zai)這(zhe)方面遠(yuan)未達標。鑒于在(zai)全球經(jing)濟中在(zai)同一時(shi)間(jian)會(hui)出現(xian)多種壓力，我們既不(bu)應預(yu)期處處旌旗(qi)飄揚，但是也不(bu)應過于悲觀(guan)。
新興市場活力、技術(shu)變革和(he)快(kuai)速老齡化催(cui)生的(de)(de)巨大(da)壓力將有助于刺激(ji)下一個創新時代的(de)(de)出現以(yi)(yi)及多個領域的(de)(de)增長，包括更(geng)高效(xiao)利用自然(ran)資源以(yi)(yi)滿足全球(qiu)不斷增長的(de)(de)消費群體需求、更(geng)高效(xiao)利用資本以(yi)(yi)及更(geng)有創造性地進行人才管理。
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對管理層的啟示
在當今波(bo)動(dong)性與日(ri)俱增的世界，能(neng)否取得成(cheng)功(gong)將依賴(lai)于(yu)領導者如何全面認識到即將發生的變革的重要程度(du)和持久性以(yi)及如何快速跟上新的管理思維。
設定戰略方向
麥肯錫研究表明，一個公司的業務增(zeng)長有2/3是由(you)市(shi)場(chang)動力(li)(li)決定的，即市(shi)場(chang)基本(ben)增(zeng)長率(lv)、通貨膨脹(zhang)、收入和消費力(li)(li)。未來的市(shi)場(chang)霸主是那(nei)些兼顧更(geng)多地域、更(geng)多行(xing)業和更(geng)多類型的競爭對手(shou)、潛(qian)在合作伙伴、價(jia)值鏈參(can)與者以及更(geng)多政府(fu)和非政府(fu)利(li)益相關方的“全(quan)能運動員(yuan)”。
未來的(de)(de)戰略家(jia)不應(ying)考慮將全(quan)(quan)國的(de)(de)一(yi)(yi)級市(shi)(shi)場劃分(fen)(fen)為三到(dao)五個價值細(xi)分(fen)(fen)，而是必須全(quan)(quan)面理(li)解市(shi)(shi)場，清(qing)晰了解產品和服務會因一(yi)(yi)個國家(jia)內(nei)的(de)(de)城(cheng)市(shi)(shi)、分(fen)(fen)銷渠(qu)道和人口(kou)細(xi)分(fen)(fen)而異(yi)，而且老(lao)齡化(hua)(hua)和收(shou)入不均衡也(ye)要求日益多元化(hua)(hua)的(de)(de)方法。所有(you)這(zhe)些都給(gei)敏(min)捷性增添了砝碼(ma)：制定能夠快(kuai)速“縮小”的(de)(de)全(quan)(quan)球一(yi)(yi)體化(hua)(hua)方法，同(tong)時“放大”極其精細(xi)的(de)(de)產品或者市(shi)(shi)場細(xi)分(fen)(fen)。
在波動(dong)性增強的當今世界，積極預測和響應(ying)不連續性的重(zhong)要性也在顯著(zhu)上(shang)升。這(zhe)就意味著(zhu)企業必須對(dui)趨勢(shi)進(jin)行監測、參與定期的情景規劃練(lian)習、模擬潛在顛(dian)覆性技術的影響——并在競爭條件變化(hua)時快速做出應(ying)對(dui)。比如(ru)，很少有(you)傳統手機制造商(shang)能夠抵(di)御蘋果iPhone帶來(lai)的顛(dian)覆。然而，三星卻成(cheng)功將其轉變為自(zi)身發展的良機。
最(zui)后(hou)，戰略(lve)家(jia)日(ri)益需(xu)要在多維度(du)的(de)(de)(de)時間框架(jia)下進行(xing)思考，包括公司為應對新的(de)(de)(de)競爭威脅采取的(de)(de)(de)近期(qi)戰術和(he)持續(xu)改(gai)善(shan)，考慮現有能力和(he)競爭定位所做(zuo)的(de)(de)(de)市場選(xuan)擇和(he)市場重(zhong)(zhong)點(dian)，為提升現有戰略(lve)架(jia)構內的(de)(de)(de)能力和(he)推動進入毗鄰(lin)市場所做(zuo)的(de)(de)(de)投資以及(ji)從最(zui)長期(qi)來(lai)看，對新的(de)(de)(de)持久能力的(de)(de)(de)選(xuan)擇和(he)追尋。最(zui)后(hou)一點(dian)很值得重(zhong)(zhong)視，科技的(de)(de)(de)進步以及(ji)區域和(he)產品市場的(de)(de)(de)相互連通性使(shi)得“正常”競爭優(you)勢(shi)的(de)(de)(de)半(ban)條命很快終(zhong)結。這就(jiu)迫使(shi)我們必須重(zhong)(zhong)視對難(nan)以復制的(de)(de)(de)能力的(de)(de)(de)選(xuan)擇和(he)培育。
建設新管理血脈
除(chu)非高管們在未來(lai)技術不斷進步、人口(kou)日益復雜和地域(yu)愈(yu)加多元化的(de)(de)環境下(xia)重塑自己，否則將很難(nan)制定(ding)或者實(shi)施有效的(de)(de)戰略。
1、人人都是(shi)技術專家
技術(shu)(shu)(shu)不再是(shi)簡單的(de)(de)(de)預算線(xian)或(huo)者運營問(wen)(wen)題——它(ta)實際上是(shi)每一項戰略(lve)背后的(de)(de)(de)推手。高管(guan)必須(xu)思考某(mou)些特殊(shu)技術(shu)(shu)(shu)可能(neng)會對各業務環節產生(sheng)怎樣的(de)(de)(de)影(ying)響，而且必須(xu)全面了(le)解如(ru)何使用數(shu)據和技術(shu)(shu)(shu)。目前業界爭論不休的(de)(de)(de)問(wen)(wen)題是(shi)設(she)立首(shou)席數(shu)字官(guan)，技術(shu)(shu)(shu)作為(wei)公司的(de)(de)(de)一項戰略(lve)議(yi)題由其負責，還是(shi)設(she)立首(shou)席信息官(guan)，由其管(guan)理公司使用的(de)(de)(de)各項技術(shu)(shu)(shu)的(de)(de)(de)方方面面。技術(shu)(shu)(shu)機會層出不窮(qiong)，但威脅(xie)也無處不在，包括網絡安(an)全風險等(deng)，隨著數(shu)字化觸(chu)及公司日常運作的(de)(de)(de)方方面面，這將成(cheng)為(wei)更多(duo)高管(guan)越(yue)來越(yue)關心的(de)(de)(de)問(wen)(wen)題。
2、管理(li)新員(yuan)工隊伍(wu)
技術(shu)正逐漸取(qu)(qu)代人(ren)工(gong)，IT創新的速度不(bu)僅在(zai)改變(bian)工(gong)作(zuo)(zuo)內(nei)容(rong)，而(er)且(qie)也(ye)使(shi)工(gong)作(zuo)(zuo)方(fang)式(shi)、工(gong)作(zuo)(zuo)時間(jian)和工(gong)作(zuo)(zuo)地點發生(sheng)變(bian)化(hua)。麥肯錫全(quan)球(qiu)研(yan)究院的研(yan)究表明，全(quan)球(qiu)范(fan)圍(wei)內(nei)有多達1.4億(yi)全(quan)職知識(shi)型勞動者或將被人(ren)工(gong)智能(neng)(neng)所取(qu)(qu)代——同(tong)時，勞動力隊(dui)伍(wu)的老(lao)化(hua)和專業(ye)技術(shu)人(ren)才的短缺成為越來越普(pu)遍(bian)的問(wen)題(ti)。在(zai)這樣的大環境下，企業(ye)需要(yao)優(you)先(xian)考慮的事情包括：創造性地使(shi)用(yong)人(ren)工(gong)智能(neng)(neng)以(yi)優(you)化(hua)或重新設計工(gong)作(zuo)(zuo)；建設足以(yi)駕馭未來技術(shu)型業(ye)務模式(shi)的新技能(neng)(neng)；為那些雖然工(gong)作(zuo)(zuo)內(nei)容(rong)可自動化(hua)，但其(qi)經驗知識(shi)屬于企業(ye)寶貴財富的員工(gong)開展再培訓和技能(neng)(neng)提升。
對于掌握更(geng)多可復制技能的(de)勞動(dong)(dong)者(zhe)，他們(men)面臨(lin)著(zhu)技術不(bu)(bu)如父輩們(men)嫻熟(shu)的(de)風險——如果不(bu)(bu)處理好(hao)，將演變為社會(hui)壓力，迫使(shi)管理者(zhe)必須盡力動(dong)(dong)員勞動(dong)(dong)力隊伍，包括對居于人后感(gan)到不(bu)(bu)滿意的(de)勞動(dong)(dong)者(zhe)。發達(da)和新興市場將同樣經歷這類(lei)問(wen)題，但具體形式會(hui)有所不(bu)(bu)同，這使(shi)業(ye)務(wu)遍(bian)及(ji)各地(di)的(de)企業(ye)更(geng)多面臨(lin)前述平(ping)衡方(fang)程式中(zhong)人力端的(de)挑戰。
3、反思(si)資源分配
IT和材(cai)料科學(xue)的(de)聚(ju)合引發創新(xin)大潮，這將(jiang)顯(xian)著地改變我們(men)何(he)時、何(he)地以及(ji)如(ru)何(he)使用(yong)自然資(zi)源(yuan)(yuan)。麥肯錫(xi)全球資(zi)深董事Matt Rogers和麥肯錫(xi)前(qian)全球資(zi)深董事Stefan Heck在合著的(de)新(xin)書“Resource Revolution”中指出(chu)，將(jiang)信息技(ji)術、納米級材(cai)料科學(xue)和生物學(xue)與工業(ye)技(ji)術結合在一起，將(jiang)會顯(xian)著提升資(zi)源(yuan)(yuan)生產率(lv)。
這些改進(jin)合在一起將(jiang)代表(biao)特別的(de)(de)(de)財富(fu)創造機會，而且將(jiang)成(cheng)為發(fa)展中(zhong)國家實現高生產(chan)率(lv)經濟增長(chang)的(de)(de)(de)關鍵，從而滿足全球新增的(de)(de)(de)數十億中(zhong)產(chan)階級成(cheng)員的(de)(de)(de)需(xu)求(qiu)。捕(bu)捉這些資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)技(ji)術機會需(xu)要新的(de)(de)(de)管理方(fang)法，比如替代（用(yong)非(fei)稀(xi)缺、低成(cheng)本(ben)和(he)(he)高績效材(cai)料(liao)替代高成(cheng)本(ben)、笨重或者稀(xi)缺材(cai)料(liao)）、優化(hua)（將(jiang)軟(ruan)件嵌入(ru)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)密(mi)集型行業(ye)，以(yi)顯著改進(jin)企(qi)業(ye)如何生產(chan)和(he)(he)使用(yong)稀(xi)缺資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)方(fang)式）以(yi)及(ji)虛擬化(hua)（將(jiang)流程脫離實體世(shi)界(jie)）。
打破慣性
變革(ge)絕非易事。社(she)會科學(xue)家(jia)和行(xing)為經濟學(xue)家(jia)發現(xian)安于(yu)現(xian)狀是(shi)人類的(de)本(ben)性，抗拒改變設想和方法，即(ji)便在證據面前也是(shi)如(ru)此。1988年，波(bo)士(shi)頓(dun)大學(xue)和哈佛(fo)大學(xue)的(de)經濟學(xue)家(jia)William Samuelson與(yu)(yu)Richard Zeckhauser重點介紹了(le)一則案(an)(an)例，當時西德政(zheng)府必須搬遷一座(zuo)小鎮，以開采埋藏于(yu)地下的(de)褐煤。政(zheng)府當局建(jian)議(yi)了(le)多種新城規劃方案(an)(an)，但是(shi)市(shi)民選擇的(de)規劃案(an)(an)與(yu)(yu)舊(jiu)城迂回(hui)彎(wan)曲的(de)格局幾乎絲毫無異(yi)，而該格局原本(ben)是(shi)歷(li)經幾個世紀變遷之(zhi)后無意間形成的(de)，沒(mei)有任何規律或(huo)者原因可言。
企業(ye)在做出(chu)決策時總是習(xi)慣性地思考如何用足夠的(de)(de)(de)資金(jin)去支持戰略，從而促其產生成果，不過(guo)這(zhe)種慣性思維常常令其遭(zao)受損失。麥肯錫的(de)(de)(de)研究表(biao)明(ming)，1990年至2010年間，美國公(gong)(gong)司幾乎(hu)總是根據過(guo)往而非未來機會配置資源。即(ji)使在2009年全球(qiu)經(jing)濟衰退期間，這(zhe)種被動(dong)(dong)的(de)(de)(de)行(xing)為依舊如故(gu)。而一些在資源配置方面最主(zhu)動(dong)(dong)的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司比(bi)最不主(zhu)動(dong)(dong)公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)股東總回(hui)報(bao)年均(jun)高(gao)出(chu)30%。日(ri)(ri)后，隨著數字化逐(zhu)漸使行(xing)業(ye)之間的(de)(de)(de)界限變得(de)模糊以及新興市場競(jing)爭的(de)(de)(de)日(ri)(ri)趨白(bai)熱化，靈敏、快速采(cai)取(qu)行(xing)動(dong)(dong)者將獲得(de)更高(gao)回(hui)報(bao)。
不過，組(zu)織和(he)領導者(zhe)面臨即將(jiang)到(dao)來(lai)的(de)(de)大(da)規模變革或(huo)者(zhe)基于過時(shi)(shi)的(de)(de)思維(wei)應對(dui)變革時(shi)(shi)很(hen)容(rong)易變得束手(shou)無策。采(cai)取長期(qi)視角或(huo)許會有(you)所幫助。1930年(nian)，偉大(da)的(de)(de)英國(guo)經(jing)濟(ji)學(xue)家John Maynard Keynes大(da)膽地預(yu)測，100年(nian)之(zhi)(zhi)后，進步國(guo)家的(de)(de)活標準將(jiang)達到(dao)當時(shi)(shi)的(de)(de)四倍到(dao)八(ba)倍。事(shi)實(shi)證明，八(ba)倍更貼近于事(shi)實(shi)。只有(you)那些理解變革的(de)(de)深(shen)度、廣度和(he)激進本質以及隨之(zhi)(zhi)而(er)來(lai)的(de)(de)機會的(de)(de)領導人，才(cai)最有(you)能力(li)重新(xin)形成正確的(de)(de)思維(wei)、塑(su)造新(xin)世界(jie)并實(shi)現(xian)繁榮發展。
來源：精益創(chuang)業營
